تغییرات مکرر مدیریتی از دست دادن زمان و فرصت را به همراه داشته است

هادی محمد خانی:ایریتک مثل یک دانشگاه است
فارغ التحصیل رشته مهندسی مکانیک مقطع فوق لیسانس گرایش تبدیل انرژی با ۱۸ سال سابقه کار. مهندس هادی محمدخانی هم همچون بسیاری از مدیران دیگر بر این باور است که تغییرات مکرر مدیریتی از دست دادن زمان و فرصت را به همراه داشته و به شرکت آسیب می زند.
*از شروع کارتان بفرمایید.
از سال ۸۴ در زمینه ی طراحی سیستم های HVAC مشغول به کار شدم.در ادامه با طراحی سیستم های تاسیسات صنعتی آشنا و در چند شرکت به صورت نیمه وقت یا دائمی به عنوان مشاوره مشغول به کار بودم تا اینکه در سال ۹۰ به شرکت ایریتک آمدم.اوایل کار به عنوان کارشناس واحد سیالات مشغول به کار شدم و خیلی زود بنا بر نیاز پروژه سرچشمه به هماهنگ کننده سیالات به پروژه اضافه و سال ۹۱ هم به عنوان مسئول مهندسی پروژه سرچشمه انتخاب شدم.
*چه پروژه های دیگری را هم انجام دادید؟
در پروژه های مختلف سمت مسئول مهندسی داشتم،پروژه الکترود گرافیتی اردکان ، پروژه فولاد خراسان ، پروژه فولاد قائنات و یه مقطعی هم پروژه ی نبرد خیام . سال ۹۸ مدیر واحد سیالات شرکت ایریتک شدم و چند سالی هم درآنجا خدمت مجموعه بودم. در حال حاضر هم که به عنوان معاونت پروژه های شرکت بیتا طرح هستم.برند شرکت ایریتک را همه به عنوان شرکتی که در EPC در زمینه پروژه های مخصوصا احیا مستقیم تبحر دارد می شناسند، اما واقعیت این است که سبد پروژه های ایریتک فقط احیای مستقیم نیست و ما پروژه های متنوعی در فولادسازی داشتیم .
*چند نمونه را مثال بزنید.
در کنسانتره مس ، در بحث های نورد ، نورد مقاطع ، ورق های گالوانیز ، نورد ورقهای سرد ،اما آن چه که ایریتک را در صنعت فولاد مطرح کرده بیشتر پروژه احیا بوده است. ولی همان قدر که ما در بحث پروژه های احیاء شاخص بوده ایم در بحث فولاد سازی و ذوب و ریخته گری هم پروژه های خیلی موفقی داشتیم ،مثل کارهایی که در مبارکه ، فولاد خراسان یا در هرمزگان انجام شده و به نظرم یک مقداری باید در این زمینه هم در بخش روابط عمومی بیشتر کار کنیم.
*بیشتر توضیح می دهید؟
ببینید درواقع نباید همه تمرکز ایریتک روی کار احیا باشد به نظرم در فولاد سازی هم ما پروژه های بسیاری درخشان و شاخصی داشتیم که شاید انجام آنها از عهده ی هر شرکتی حتی در شرایط فعلی هم برنیاید. ما این ها را درسال های گذشته انجام دادیم. پروژه خیلی بزرگی که شاید فقط به دست ایریتک انجام شود.
*امروز و بعد از ۱۸ سال سابقه کاری چه تعریفی از ایریتک دارید؟
ایریتک با این سابقه ی نزدیک به پنجاه سال که انسان های توانمندی با هدف گذاری آن را تاسیس کردند و بنیان گذاشتند، به خصوص برای افرادی که سابقه کمی دارند مثل یک دانشگاه است. اینجا ما نزدیک به پانصد هزار مدرک در سامانه EDMS ثبت شده که هرکدام از این مدارک، در واقع یک الگویی هستند برای اینک شما بتوانید از آن ها ایده بگیرید و کاری را بخواهید انجام بدهید و بسیار مدارک با کیفیت و با ارزشی هستند که به نظرم گنجینه ایریتک در واقع همین دانش فنی بوده که در این شرکت نهادینه شده و در دسترس کسانی هست که علاقه مند به یادگیری و بهره برداری باشد.در حال حاضر ما پروژه هایی داریم که تقریبا توی زنجیره فولاد به جز بحث گندله سازی در زمینه کنسانتره سازی، احیا و ذوب در تمام زنجیرهای فولاد ما در حال حاظر پروژه تعریف شده و در حال انجام و اجرا در سبد ایریتک داریم.
*با این توصیف کار مهمی انجام شده است؟
به نظرم بازهم ارزشمند بودن سازمان ایریتک و توانایی زیاد ایریتک را در بحث تنوع انجام کارها نشان می دهد.حالا خیلی هم امیدوار هستیم که دوباره در بحث معدن و پروژه های معدنی و نفت وگاز باز بیشتر فعال شویم.
*ایریتک الگوی مناسبی برای بسیاری از شرکت ها بوده و…
در خصوص سازمان ایریتک ، الگوسازی که برای این سازمان ، توسط مدیران با تجربه و آدم های با دانش بالا انجام شده ، پیکره بندی سازمان ایریتک واقعا یک الگویی شده برای شرکت های مشابه که در زمینه ی پروژه EPC کار می کنند. در واقع قالب شرکت هایی که حالا چه رقیب ما هستند چه در صنایع دیگری مشغول به کار هستند.در واقع پیکره بندی شان مطابق ساختاری هست که در ایریتک انجام می شود.
*نقدی هم هست؟
بله، شاید یک موردش بوروکراسی سنگین درسازمان است.به نظرم می شود با ریشه یابی کردن و تسهیل بعضی از قسمت ها در واقع آن چابکی را دوباره به شرکت برگرداند.
*یکی از نقدهای وارده به ایریتک ، بحث تغییرات متعدد مدیریتی است
یکی از اصلی ترین مواردی که به یک مجموعه در واقع نظم می دهد همین ثبات مدیریتی است.به هر حال در هر سازمان یا ساختار، تغییرات زیاد آسیب می زند. شرکت ایریتک هم مجزا از این داستان نیست و قطعا ثبات در مدیریت به ویژه مدیریت ارشد سازمان در موفقیت یا عدم موفقیتش تاثیرگذار خواهد بود. در خیلی از زمینه ها استراتژی، سازمان را مدیران ارشد پایه گذاری می کنند و اگر ، هدایت سازمان را به یک کشتی تشبیه کنیم این کاپیتان کشتی است که مقصد را تعیین می کند.
*به نظر شما حداقل زمان ممکن برای رسیدن به اهداف یک مدیر چند سال است؟
به نظرم رشد و بالندگی سازمان وقتی انجام می شود که هدف گذاری هایی به مدت ۴-۵ سال یا بیشتر برای سازمان تعریف شود. اما با این تغییرات مداوم و کوتاه مدت و حضور مدیران جدید با رویکرد جدید فرصت برای رسیدن به اهداف را کم و عملا بعضی کار ها نیمه تمامی می شود. قطعا با تغییر مدیر جدید شاید آن مسیر کلا به سمت دیگری منحرف شود. پس باید یک فرصت چند ساله برای پیاده کردن برنامه ها و اهداف شان را داشته باشند.بعد از چند سال می شود ،در مورد عملکردشان قضاوت درستی کرد.